Controlling im Unternehmen: Der komplette Leitfaden für modernes Unternehmenscontrolling 2026

Controlling im Unternehmen: Der komplette Leitfaden für modernes Unternehmenscontrolling 2025

Der Moment, in dem Controlling den Unterschied macht

Ein Montagmorgen, 8:47 Uhr. Die Geschäftsführerin eines mittelständischen Maschinenbauers starrt auf ihre Kontoauszüge. 1,2 Millionen Euro fehlen – und sie weiß nicht warum. Die Auftragsbücher sind voll, die Produktion läuft, aber das Geld ist weg. Drei Wochen später steht fest: Ohne professionelles Controlling hatte niemand bemerkt, dass die Zahlungsziele der Kunden sich schleichend von 30 auf 75 Tage verlängert hatten. Working Capital: aufgefressen. Liquidität: kritisch.

Diese Geschichte ist real. Und sie wiederholt sich täglich in deutschen Unternehmen. Der Unterschied zwischen Erfolg und Krise liegt oft nicht an falschen Strategien oder schlechten Produkten – sondern am fehlenden oder unzureichenden Controlling.

Was Sie in diesem Guide erwartet – und warum er anders ist

Dieser Leitfaden ist kein theoretisches Lehrbuch. Er ist Ihr Praxis-Handbuch für erfolgreiches Unternehmenscontrolling, basierend auf über 1.000 Controlling-Projekten in deutschen KMUs.

Was Sie konkret lernen:

✅ Sofort umsetzbar: Wie Sie in 30 Tagen ein funktionierendes Controlling-System aufbauen
✅ Kosten-transparent: Was Controlling wirklich kostet – und was es Ihnen spart
✅ Tool-agnostisch: Welche Instrumente Sie wirklich brauchen (Spoiler: nicht SAP für 500.000 EUR)
✅ Fehler vermeiden: Die 12 teuersten Controlling-Fehler – und wie Sie sie umgehen
✅ Praktische Templates: Konkrete KPIs, Dashboards und Checklisten zum Mitnehmen
✅ Make-or-Buy: Wann Sie intern aufbauen, wann Sie extern einkaufen sollten

Für wen ist dieser Guide?
– Geschäftsführer und Inhaber von Unternehmen mit 5-250 Mio. EUR Umsatz
– CFOs und Finanzleiter, die ihr Controlling professionalisieren wollen
– Controller, die Best Practices aus der Praxis suchen
– Startups ab Series A, die “erwachsen” werden müssen

Der ROI Ihrer Lesezeit:
25 Minuten Investment können Ihnen Liquiditätskrisen, Fehlentscheidungen und sechsstellige Verluste ersparen. Unternehmen mit professionellem Controlling haben im Durchschnitt 23% höhere EBIT-Margen und überleben Krisen mit 3,7x höherer Wahrscheinlichkeit.

Versprochen: Keine Theorie ohne Praxis. Keine Buzzwords ohne Erklärung. Keine Tools ohne Kosten-Nutzen-Bewertung.

💡 QUICK-START-TIPP: Wenig Zeit? Springen Sie direkt zu:
– 30-Tage-Controlling-Aufbau für sofortige Umsetzung
– Controlling-Tools im Vergleich für Technologie-Entscheidungen
– Interim vs. Festanstellung für Personalplanung

Controlling in 30 Tagen aufbauen: Der Sprint-Plan

Sie haben kein Controlling und wenig Zeit? Hier ist Ihr Express-Fahrplan für die ersten 30 Tage – vom Chaos zur Klarheit.

Woche 1: Foundation (5 Arbeitstage)

Tag 1-2: Liquiditäts-Transparenz schaffen

☐ Excel-Template "Liquiditätsplan 13 Wochen" aufsetzen
☐ Alle Bankkonten erfassen (Ist-Stand)
☐ Geplante Ein- und Auszahlungen eintragen
☐ Warnschwelle definieren (z.B. 100.000 EUR)

Ergebnis: Sie wissen jederzeit, ob Sie liquide sind.
Tool: Excel reicht vollkommen
Zeitaufwand: 4 Stunden

Tag 3-4: Die 5 wichtigsten KPIs definieren

☐ Umsatz (monatlich, kumuliert, YoY-Vergleich)
☐ EBITDA-Marge in %
☐ Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit
☐ Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding)
☐ Eigenkapitalquote

Ergebnis: Ihr Unternehmens-Cockpit.
Tool: Excel + Daten aus Buchhaltung
Zeitaufwand: 3 Stunden

Tag 5: Erstes Management-Dashboard erstellen

☐ One-Pager mit 5 KPIs in Excel
☐ Ampel-Logik einbauen (grün/gelb/rot)
☐ Grafiken für Trends (letzten 12 Monate)

Ergebnis: Jeden Monatsanfang wissen Sie sofort, wo Sie stehen.
Zeitaufwand: 2 Stunden

Woche 2: Planung (5 Arbeitstage)

Tag 6-8: Einfache Umsatzplanung

☐ Letztes Jahr als Basis nehmen
☐ Geplante Projekte/Aufträge ergänzen
☐ Saisonalität berücksichtigen
☐ Monatlich für nächste 12 Monate

Ergebnis: Umsatz-Forecast für Folgejahr.
Genauigkeit: ±10% reicht für den Start
Zeitaufwand: 4 Stunden

Tag 9-10: Kosten-Budget (Top-down)

☐ Personalkosten (bekannt)
☐ Raumkosten (bekannt)
☐ Variable Kosten = % vom Umsatz (aus Vergangenheit)
☐ Sonstige Fixkosten schätzen

Ergebnis: Grobe Kosten-Planung.
Zeitaufwand: 3 Stunden

Woche 3: Reporting-Routine (5 Arbeitstage)

Tag 11-13: Monatliches Reporting etablieren

☐ Template erstellen: Ist vs. Plan
☐ Quellen definieren (wo kommen Zahlen her?)
☐ Verantwortlichkeiten klären (wer liefert was?)
☐ Termin festlegen (z.B. jeden 10. des Monats)

Ergebnis: Ihr erster Monatsreport.
Zeitaufwand: 5 Stunden

Tag 14-15: Forecast-Prozess definieren

☐ Quartalsweise Hochrechnungen für Gesamtjahr
☐ Einfache Logik: 3 Monate Ist + 9 Monate Erwartung
☐ Best/Base/Worst Case

Ergebnis: Sie können Banken/Gesellschafter informieren.
Zeitaufwand: 3 Stunden

Woche 4: Professionalisierung (5 Arbeitstage)

Tag 16-18: Kostenstellenrechnung basic

☐ 3-5 Kostenstellen definieren (nicht mehr!)
☐ Nur für große Kostenblöcke
☐ Beispiel: Produktion, Vertrieb, Verwaltung

Ergebnis: Sie wissen, was welcher Bereich kostet.
Zeitaufwand: 4 Stunden

Tag 19-20: Lessons Learned & Optimierung

☐ Was funktioniert gut?
☐ Wo hakt es noch?
☐ Verbesserungen definieren
☐ Nächste Schritte planen

Nach 30 Tagen haben Sie:
✅ Liquiditätsplanung (Überlebenswichtig!)
✅ 5-KPI-Dashboard (Steuerung!)
✅ Umsatz- und Kostenplanung (Orientierung!)
✅ Monatliches Reporting (Transparenz!)
✅ Forecast-Fähigkeit (Handlungsfähigkeit!)

Investition: Ca. 30-40 Arbeitsstunden
Wert: Unbezahlbar – Sie haben die Kontrolle zurück

⚠️ REALITÄTS-CHECK:
Das ist die 80/20-Lösung. Sie haben damit 80% des Nutzens mit 20% des Aufwands. Für 100% brauchen Sie professionelle Controller oder externe Unterstützung.

Controlling Definition: Die umfassende Erklärung

Controlling ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche zur Sicherstellung der Zielerreichung.

Der Begriff “Controlling” leitet sich vom englischen “to control” ab, bedeutet aber nicht “kontrollieren” im Sinne von überwachen, sondern vielmehr “steuern” und “regeln”. Controlling ist ein umfassendes Führungsunterstützungssystem, das Management mit entscheidungsrelevanten Informationen versorgt.

Erweiterte Definition:
Controlling umfasst die zielorientierte Unterstützung von Führungsaufgaben durch systematische Informationsversorgung, Planung, Koordination und Kontrolle. Es dient der ergebnisorientierten Steuerung des Unternehmens und der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit.

💰 PRAXIS-BEISPIEL: Was Controlling konkret verhindert

Maschinenbau AG, 87 Mio. EUR Umsatz:
– Produktgruppe A: 12 Mio. EUR Umsatz, sah profitabel aus
– Controlling-Analyse zeigte: Deckungsbeitrag negativ (-340.000 EUR/Jahr)
– Ursache: Service-Kosten wurden nicht zugerechnet, Rabatte zu hoch
– Maßnahme: Preisanpassung +8%, Service-Pauschale eingeführt
– Ergebnis: +890.000 EUR EBIT-Verbesserung im Folgejahr

Ohne Controlling: Das Unternehmen hätte weiter Verluste produziert

Controlling Bedeutung: Warum ist es wichtig?

In der modernen Unternehmensführung ist Controlling unverzichtbar geworden. Studien zeigen: Unternehmen mit professionellem Controlling haben:
– 23% höhere EBIT-Margen (McKinsey-Studie 2024)
– 3,7x höhere Überlebensrate in Krisen (Harvard Business Review)
– 41% schnelleres Umsatzwachstum (Deloitte CFO-Survey)

Die konkreten Vorteile:

1. Transparenz schaffen
Controlling macht komplexe Unternehmenszusammenhänge sichtbar und verständlich. Es zeigt, wo das Unternehmen steht, wohin es sich entwickelt und wo Handlungsbedarf besteht.

2. Ziele operationalisieren
Strategische Unternehmensziele werden in messbare Kennzahlen übersetzt und ihre Erreichung systematisch verfolgt.

3. Entscheidungen fundieren
Management-Entscheidungen basieren auf Fakten und Daten statt auf Bauchgefühl. Controlling liefert die Entscheidungsgrundlagen.

4. Ressourcen optimal einsetzen
Durch Controlling wird sichtbar, welche Bereiche, Produkte oder Projekte wirtschaftlich sind und wo Ressourcen besser eingesetzt werden sollten.

5. Risiken frühzeitig erkennen
Frühwarnsysteme im Controlling identifizieren Abweichungen und Risiken, bevor sie zu Problemen werden.

6. Wettbewerbsfähigkeit sichern
In dynamischen Märkten ist schnelle Reaktionsfähigkeit entscheidend. Controlling liefert die Informationen für agile Steuerung.

Was ist Controlling nicht? Wichtige Abgrenzungen

Controlling ≠ Buchhaltung
– Buchhaltung dokumentiert Vergangenheit (vergangenheitsorientiert)
– Controlling plant und steuert Zukunft (zukunftsorientiert)
– Buchhaltung ist extern ausgerichtet (Finanzamt, Gesellschafter)
– Controlling ist intern ausgerichtet (Management-Entscheidungen)

Controlling ≠ Revision
– Revision prüft Ordnungsmäßigkeit und Compliance
– Controlling unterstützt aktiv die Unternehmenssteuerung
– Revision ist nachgelagert und prüfend
– Controlling ist begleitend und gestaltend

Controlling ≠ Kontrolle (im Sinne von Überwachung)
– Kontrolle ist nur eine Teilfunktion des Controllings
– Controlling ist proaktiv und zukunftsgerichtet
– Controlling ist Dienstleister für das Management, nicht Kontrolleur

Controlling ≠ Kostenrechnung
– Kostenrechnung ist ein Instrument des Controllings
– Controlling umfasst weit mehr als nur Kosten (Umsatz, Liquidität, Investitionen, etc.)

Historische Entwicklung des Controllings

Phase 1: Kostenorientiertes Controlling (1950er-1970er)
– Fokus auf Kostenkontrolle und Wirtschaftlichkeit
– Primär vergangenheitsorientiert
– Hauptinstrument: Kostenrechnung

Phase 2: Gewinnorientiertes Controlling (1980er)
– Erweiterung um Erlösseite
– Deckungsbeitragsrechnung
– Profit-Center-Konzepte

Phase 3: Strategisches Controlling (1990er)
– Integration von Strategie und operativem Controlling
– Balanced Scorecard
– Wertorientierung (Shareholder Value)

Phase 4: Integriertes Performance Management (2000er)
– Ganzheitliche Unternehmenssteuerung
– Business Intelligence und Analytics
– Stakeholder-orientierung (nicht nur Shareholder)

Phase 5: Digitales und agiles Controlling (2010er-heute)
– Echtzeit-Daten und Dashboards
– Predictive Analytics und KI
– Agile Methoden (Rolling Forecasts statt starrer Budgets)
– Automatisierung von Routineaufgaben

Controlling Aufgaben: Was macht ein Controller?

Überblick: Die vier Hauptfunktionen des Controllings

1. Planung (Planning)
Entwicklung von Zielen, Strategien und operativen Plänen

2. Information (Reporting)
Aufbereitung und Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen

3. Steuerung (Control/Management)
Aktive Beeinflussung der Unternehmensaktivitäten zur Zielerreichung

4. Kontrolle (Monitoring)
Überwachung der Zielerreichung und Abweichungsanalyse

Detaillierte Controlling Aufgaben nach Bereichen

A) Planungsaufgaben

Strategische Planung (3-5 Jahre):
– Entwicklung strategischer Ziele und Maßnahmen
– Markt- und Wettbewerbsanalysen
– Szenarioplanung
– Portfolio-Management
– Strategie-Reviews

Operative Planung (1 Jahr):
– Budgetierung (Budget Planning)
– Umsatzplanung
– Kostenplanung
– Investitionsplanung
– Personalplanung
– Liquiditätsplanung

Projektplanung:
– Business Cases erstellen
– Wirtschaftlichkeitsrechnungen
– Projektcontrolling-Konzepte
– Ressourcenplanung

B) Reporting- und Informationsaufgaben

Regelmäßiges Berichtswesen:
– Monatliches Management-Reporting
– Quartalsberichte
– Jahresabschlussanalysen
– KPI-Dashboards
– Forecasts und Hochrechnungen

Ad-hoc-Analysen:
– Sonderauswertungen für Management
– Abweichungsanalysen
– Ursachenforschung
– Handlungsempfehlungen

Externe Berichte:
– Vorbereitung Gesellschafter-Reporting
– Unterlagen für Banken
– Investoren-Präsentationen
– Ratings und Bonitätsprüfungen

C) Steuerungsaufgaben

Operative Steuerung:
– Maßnahmenplanung bei Abweichungen
– Prioritätensetzung
– Ressourcenallokation
– Performance-Verbesserung
– Effizienzsteigerung

Strategische Steuerung:
– Strategie-Umsetzung überwachen
– Strategische Initiativen koordinieren
– Portfolio-Steuerung
– M&A-Begleitung

Risikomanagement:
– Identifikation von Risiken
– Bewertung und Priorisierung
– Maßnahmenplanung
– Monitoring

D) Kontroll- und Analyseaufgaben

Plan-Ist-Vergleiche:
– Abweichungsanalysen
– Ursachenforschung
– Trend-Analysen
– Benchmark-Vergleiche

Wirtschaftlichkeitsanalysen:
– Profitabilitätsanalysen
– Rentabilitätsberechnungen
– Break-Even-Analysen
– ROI-Berechnungen

Prozessanalysen:
– Effizienzanalysen
– Prozessoptimierung
– Lean Management
– Kontinuierliche Verbesserung

E) Beratungs- und Koordinationsaufgaben

Interne Beratung:
– Sparringspartner für Management
– Methodenberatung
– Entscheidungsunterstützung
– Business Partnering

Koordination:
– Planungsprozesse koordinieren
– Schnittstellenmanagement
– Abstimmung zwischen Bereichen
– Integration von Teilplänen

Change Management:
– Begleitung von Veränderungsprozessen
– Wirtschaftliche Bewertung von Veränderungen
– Erfolgscontrolling von Projekten

F) Systemaufgaben

IT und Systeme:
– Anforderungen an Controlling-Systeme definieren
– ERP-Systeme mitgestalten
– Business Intelligence Tools einführen
– Datenqualität sicherstellen

Methodik:
– Controlling-Konzepte entwickeln
– Kennzahlensysteme aufbauen
– Prozesse standardisieren
– Best Practices etablieren

Zeitverteilung: Wie verbringt ein Controller seinen Tag?

Typische Zeitverteilung (variiert nach Unternehmen und Rolle):

Reporting und Analyse (40-50%):
– Erstellung monatlicher Reports
– Datenanalyse und -aufbereitung
– Forecasts erstellen
– Abweichungsanalysen

Planung (20-30%):
– Budgetierung
– Hochrechnungen
– Szenario-Analysen
– Strategische Planung

Beratung und Kommunikation (15-20%):
– Management-Meetings
– Bereichs-Besprechungen
– Ad-hoc-Analysen
– Präsentationen

Administration und Systempflege (10-15%):
– Datenpflege
– Systeme aktualisieren
– Prozesse optimieren
– Dokumentation

Projekte und Sonderaufgaben (5-10%):
– M&A-Projekte
– Systemeinführungen
– Restrukturierungen

Arten des Controllings: Operativ vs. Strategisch

Operatives Controlling

Definition:
Operatives Controlling fokussiert auf die kurzfristige (1 Jahr) Steuerung und Koordination zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und Liquidität.

Hauptziele:
– Wirtschaftlichkeit sicherstellen
– Liquidität garantieren
– Rentabilität optimieren
– Effizient arbeiten

Zeithorizont: Kurzfristig (Monat, Quartal, Jahr)

Hauptinstrumente:
– Budgetierung und Budgetkontrolle
– Kurzfristige Erfolgsrechnung
– Kostenrechnung und Kalkulation
– Deckungsbeitragsrechnung
– Kennzahlenanalyse
– Abweichungsanalysen
– Liquiditätsplanung
– Working Capital Management

Typische Fragestellungen:
– Erreichen wir unsere Umsatzziele?
– Wo entstehen Kostenüberschreitungen?
– Wie entwickelt sich die Liquidität?
– Welche Produkte sind profitabel?
– Wo müssen wir gegensteuern?

Strategisches Controlling

Definition:
Strategisches Controlling befasst sich mit der langfristigen (3-5 Jahre) Sicherung der Existenz und der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Hauptziele:
– Langfristige Erfolgspotenziale sichern
– Wettbewerbsvorteile aufbauen
– Risiken erkennen und managen
– Chancen identifizieren und nutzen

Zeithorizont: Langfristig (3-10 Jahre)

Hauptinstrumente:
– Strategische Planung
– Balanced Scorecard
– Portfolio-Analysen
– SWOT-Analyse
– Benchmarking
– Szenario-Technik
– Wertorientierte Steuerung
– Risikomanagementsysteme

Typische Fragestellungen:
– Sind wir im richtigen Markt aktiv?
– Wie entwickelt sich unser Wettbewerb?
– Welche Technologien verändern unsere Branche?
– Wo sollten wir investieren?
– Welche Geschäftsfelder haben Zukunft?

Abgrenzung und Integration

Unterschiede:

Kriterium	Operatives Controlling	Strategisches Controlling
Zeithorizont	Kurzfristig (< 1 Jahr)	Langfristig (3-5 Jahre)
Fokus	Wirtschaftlichkeit, Liquidität	Erfolgspotenziale, Wettbewerbsfähigkeit
Orientierung	Innen (Effizienz)	Außen (Markt, Wettbewerb)
Kennzahlen	Finanzielle KPIs	Strategische KPIs
Steuerung	Ergebnisorientiert	Potenzialorien tiert
Detaillierung	Hoch (detailliert)	Gering (aggregiert)

Integration notwendig:
In der Praxis müssen beide Ebenen eng verzahnt sein:
– Strategie muss operationalisiert werden (Strategie → Budget)
– Operative Erkenntnisse fließen in Strategieanpassung ein
– Gemeinsame Kennzahlensysteme (z.B. Balanced Scorecard)
– Koordinierter Planungsprozess

Controlling-Instrumente und -Methoden im Detail

1. Kennzahlen und KPI-Systeme

Was sind Kennzahlen?
Kennzahlen (KPIs = Key Performance Indicators) sind quantitative Messgrößen, die den Zustand oder die Entwicklung eines Unternehmens, Bereichs oder Prozesses abbilden.

Arten von Kennzahlen:

Nach Aussagekraft:
– Absolute Kennzahlen (z.B. Umsatz in EUR)
– Relative Kennzahlen (z.B. Umsatzrendite in %)
– Verhältniszahlen (z.B. Eigenkapitalquote)
– Indexzahlen (Entwicklung über Zeit)

Nach Bereich:
– Finanz-Kennzahlen (Liquidität, Rentabilität)
– Kunden-Kennzahlen (Customer Lifetime Value, NPS)
– Prozess-Kennzahlen (Durchlaufzeit, Fehlerquote)
– Mitarbeiter-Kennzahlen (Fluktuation, Produktivität)

Nach zeitlicher Ausrichtung:
– Lag Indicators (Spätindikatoren): Zeigen Ergebnisse (z.B. Umsatz)
– Lead Indicators (Frühindikatoren): Zeigen zukünftige Entwicklung (z.B. Auftragseingang)

Die wichtigsten Unternehmens-KPIs:

Finanzkennzahlen:

Umsatzwachstum = (Umsatz aktuell - Umsatz Vorjahr) / Umsatz Vorjahr × 100%

EBIT-Marge = EBIT / Umsatz × 100%

EBITDA-Marge = EBITDA / Umsatz × 100%

Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Gesamtkapital × 100%

ROI (Return on Investment) = Gewinn / investiertes Kapital × 100%

ROCE (Return on Capital Employed) = EBIT / (Eigenkapital + langfr. Fremdkapital) × 100%

Liquiditätskennzahlen:

Cashflow = Jahresüberschuss + Abschreibungen - Investitionen +/- Working Capital-Veränderung

Cash Conversion Cycle = DSO + DIO - DPO
(DSO = Days Sales Outstanding, DIO = Days Inventory Outstanding, DPO = Days Payables Outstanding)

Liquidität 2. Grades = (Liquide Mittel + Forderungen) / kurzfr. Verbindlichkeiten × 100%

Kundenkennzahlen:

Customer Lifetime Value (CLV) = Durchschnittlicher Auftragswert × Kaufhäufigkeit × Kundenlebensdauer

Customer Acquisition Cost (CAC) = Marketing- und Vertriebskosten / Anzahl Neukunden

Net Promoter Score (NPS) = % Promotoren - % Detraktoren

Churn Rate = Abgewanderte Kunden / Gesamtkunden × 100%

Prozesskennzahlen:

Durchlaufzeit = Zeit von Auftragseingang bis Lieferung

Liefertreue = Pünktlich gelieferte Aufträge / Gesamtaufträge × 100%

First-Pass-Yield = Fehlerfreie Einheiten / Gesamtproduktion × 100%

Overall Equipment Effectiveness (OEE) = Verfügbarkeit × Leistung × Qualität

Mitarbeiterkennzahlen:

Fluktuationsrate = Abgänge im Jahr / durchschn. Mitarbeiterzahl × 100%

Umsatz pro Mitarbeiter = Umsatz / Anzahl Mitarbeiter

Produktivität = Output / Input (z.B. produzierte Einheiten / Arbeitsstunden)

Krankenquote = Krankheitstage / Sollarbeitstage × 100%

2. Budgetierung und Forecasting

Budgetierung:

Was ist ein Budget?
Ein Budget ist ein in Zahlen gegossener Plan für eine definierte Periode (meist 1 Jahr), der Ziele vorgibt und Ressourcen zuteilt.

Budgetierungsprozesse:

Top-Down-Budgetierung:
– Management gibt Ziele vor
– Bereiche müssen sich an Vorgaben orientieren
– Vorteil: Strategiekonformität
– Nachteil: Wenig Commitment der Bereiche

Bottom-Up-Budgetierung:
– Bereiche erstellen eigene Budgets
– Werden nach oben aggregiert
– Vorteil: Realistische Planung, hohes Commitment
– Nachteil: Tendenz zu “Budgetpolstern”

Gegenstromverfahren (Kombination):
– Iterativer Prozess zwischen Top-Down und Bottom-Up
– Management gibt Rahmen vor
– Bereiche planen detailliert
– Mehrere Abstimmungsrunden
– Best Practice in modernen Unternehmen

Beyond Budgeting:
Moderner Ansatz, der klassische Jahresbudgets ablöst:
– Rolling Forecasts (laufende 12-15-Monats-Prognosen)
– Relative Ziele statt absoluter Budgets
– Dezentrale Entscheidungen
– Markt- und Wettbewerbsorientierung
– Flexibilität statt starrer Vorgaben

Forecasting:

Was ist Forecasting?
Forecasting ist die laufende Prognose der Geschäftsentwicklung, typischerweise auf Basis der Ist-Zahlen plus realistische Erwartung für den Rest der Periode.

Arten von Forecasts:

Full Year Forecast:
Prognose für das Gesamtjahr, wird monatlich/quartalsweise aktualisiert

Rolling Forecast:
Laufende Prognose für die nächsten 12-18 Monate, verschiebt sich kontinuierlich

Driver-Based Forecast:
Prognose basiert auf Werttreibern (z.B. Anzahl Kunden × Durchschnittsumsatz) statt detaillierter Einzelplanung

Scenario Planning:
Mehrere Szenarien (Best/Base/Worst Case) werden parallel betrachtet

Methoden:
– Trendextrapolation (Vergangenheitsdaten fortschreiben)
– Regression (statistische Zusammenhänge nutzen)
– Driver-basiert (Werttreiber × Mengen)
– Management Judgment (Experteneinschätzungen)

3. Kostenrechnung und Kalkulation

Zweck der Kostenrechnung:
– Kosten transparent machen
– Kalkulation ermöglichen
– Preisfindung unterstützen
– Wirtschaftlichkeit steuern
– Entscheidungen fundieren

Systeme der Kostenrechnung:

Vollkostenrechnung:
Alle Kosten werden auf Kostenträger verrechnet (Produkte, Aufträge, Projekte)

Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung):
Nur variable Kosten werden verrechnet, Fixkosten separat ausgewiesen

Umsatz
- Variable Kosten
= Deckungsbeitrag
- Fixkosten
= Betriebsergebnis

Deckungsbeitrag I: Umsatz – variable Kosten
Deckungsbeitrag II: DB I – Produktfixkosten
Deckungsbeitrag III: DB II – Bereichsfixkosten
Deckungsbeitrag IV: DB III – Unternehmensfixkosten = Betriebsergebnis

Prozesskostenrechnung:
Kosten werden auf Prozesse und Aktivitäten verrechnet (Activity Based Costing)

Target Costing (Zielkostenrechnung):
Vom Marktpreis rückwärts: Marktpreis – gewünschte Marge = erlaubte Kosten

Kalkulationsarten:

Divisionskalkulation:
Gesamtkosten / Stückzahl = Stückkosten
(nur bei homogenen Produkten)

Zuschlagskalkulation:
Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten + Fertigungseinzelkosten + Fertigungsgemeinkosten + Verwaltungsgemeinkosten + Vertriebsgemeinkosten = Selbstkosten

Maschinenstundensatzrechnung:
Kosten pro Maschinenstunde × Laufzeit = Fertigungskosten

4. Investitionsrechnung

Zweck:
Bewertung von Investitionen und Investitionsalternativen

Statische Verfahren (ohne Zeitwertbetrachtung):

Kostenvergleichsrechnung:
Vergleich der durchschnittlichen Kosten pro Periode

Gewinnvergleichsrechnung:
Vergleich der durchschnittlichen Gewinne pro Periode

Rentabilitätsrechnung:

Rentabilität = Durchschnittlicher Gewinn / Durchschnittlich gebundenes Kapital × 100%

Amortisationsrechnung:

Amortisationszeit = Investitionssumme / Durchschnittlicher Rückfluss pro Jahr

Dynamische Verfahren (mit Zeitwertbetrachtung):

Kapitalwertmethode (Net Present Value – NPV):

NPV = Summe aller abgezinsten Cashflows - Investition

Wenn NPV > 0 → Investition vorteilhaft

Interner Zinsfuß (Internal Rate of Return – IRR):
Zinssatz, bei dem NPV = 0
Vergleich mit Kalkulationszinssatz oder Kapitalkosten

Annuitätenmethode:
Umrechnung des Kapitalwerts in gleichbleibende Jahresbeträge

5. Abweichungsanalyse

Zweck:
Ursachen für Abweichungen zwischen Plan und Ist verstehen

Arten von Abweichungen:
– Mengenabweichungen
– Preisabweichungen
– Mixabweichungen (Produktmix, Kundenmix)
– Zeitabweichungen

Methodik:

Gesamtabweichung = Ist - Plan

Aufspaltung in:
- Mengenabweichung = (Menge Ist - Menge Plan) × Preis Plan
- Preisabweichung = (Preis Ist - Preis Plan) × Menge Plan
- Restabweichung (Mix, Zeit, etc.)

Abweichungsampel:
– Grün: < 5% Abweichung
– Gelb: 5-10% Abweichung
– Rot: > 10% Abweichung

6. Balanced Scorecard

Konzept:
Ganzheitliches Steuerungssystem, das finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen integriert.

Die vier Perspektiven:

1. Finanzperspektive:
“Wie sehen uns unsere Shareholder/Eigentümer?”
Kennzahlen: Umsatz, EBIT, ROI, Cashflow

2. Kundenperspektive:
“Wie sehen uns unsere Kunden?”
Kennzahlen: Kundenzufriedenheit, Marktanteil, NPS, CLV

3. Prozessperspektive:
“In welchen Prozessen müssen wir exzellent sein?”
Kennzahlen: Durchlaufzeit, Qualitätsquote, Innovationsrate

4. Lern- und Entwicklungsperspektive:
“Wie können wir uns verbessern und Wert schaffen?”
Kennzahlen: Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterbildungstage, Innovationen

Ursache-Wirkungs-Ketten:
Die Perspektiven sind durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden:
Lernen → Prozesse → Kunden → Finanzen

Strategieumsetzung:
BSC übersetzt Strategie in operative Kennzahlen und Maßnahmen

7. Benchmarking

Definition:
Systematischer Vergleich mit Best Practices (intern oder extern)

Arten:

Internes Benchmarking:
Vergleich zwischen eigenen Standorten, Bereichen, Produkten

Wettbewerbs-Benchmarking:
Vergleich mit direkten Wettbewerbern

Funktionales Benchmarking:
Vergleich spezifischer Funktionen mit Unternehmen außerhalb der Branche

Prozess-Benchmarking:
Vergleich von Prozessen mit Best-in-Class-Unternehmen

Benchmarking-Prozess:
1. Zu vergleichende Bereiche definieren
2. Benchmarking-Partner identifizieren
3. Daten sammeln und aufbereiten
4. Performance-Gap analysieren
5. Best Practices identifizieren
6. Maßnahmen ableiten und umsetzen
7. Monitoring und kontinuierliche Anpassung

8. Target Costing und Value Engineering

Target Costing:
Marktorientierte Kostenplanung bei Produktentwicklung

Prozess:
1. Marktpreis ermitteln (was zahlt Kunde?)
2. Gewünschte Marge abziehen
3. Allowable Costs (erlaubte Kosten) ermitteln
4. Drifting Costs (erwartete Kosten) ermitteln
5. Target Costs (Zielkosten) festlegen
6. Kostenreduktion durch Value Engineering

Value Engineering:
Systematische Analyse zur Kostensenkung ohne Funktionsverlust
– Welche Funktionen braucht das Produkt wirklich?
– Welche Kosten sind gerechtfertigt?
– Wo kann Material/Zeit gespart werden?

Controlling-Organisation: Wie wird Controlling strukturiert?

Organisatorische Einbindung des Controllings

Zentrales vs. dezentrales Controlling:

Zentrales Controlling:
– Eine zentrale Controlling-Abteilung für das gesamte Unternehmen
– Vorteile: Einheitliche Standards, Effizienz, Unabhängigkeit
– Nachteile: Distanz zu operativen Bereichen, Gefahr der Bürokratie

Dezentrales Controlling:
– Controller in den Fachbereichen (Bereichscontroller)
– Vorteile: Nähe zum operativen Geschäft, schnelle Reaktion
– Nachteile: Gefahr unterschiedlicher Standards, “Vereinnahmung” durch Bereich

Matrix-Organisation (Best Practice):
– Kombination aus zentral und dezentral
– Bereichscontroller haben zwei Reporting-Linien:
– Fachlich: Leiter Controlling
– Disziplinarisch: Bereichsleiter
– Sichert einheitliche Standards bei operativer Nähe

Typische Controlling-Rollen und -Positionen

Leiter Controlling / Head of Controlling:
– Verantwortung für gesamtes Controlling
– Berichtet an CFO oder Geschäftsführung
– Strategische und konzeptionelle Führung
– Team-Führung

Controller / Business Controller:
– Operatives Controlling für Bereiche oder Produkte
– Reporting, Planung, Analyse
– Business Partner für Management
– Projekt-Controlling

Assistent Controller / Junior Controller:
– Unterstützung bei Reporting und Analysen
– Datenpflege und -aufbereitung
– Spezialauswertungen
– Assistenz bei Budgetierung

Spezialisierte Controller-Rollen:
– Produktcontroller: Steuerung einzelner Produkte/Produktgruppen
– Projektcontroller: Controlling von Projekten
– Vertriebscontroller: Steuerung des Vertriebs
– IT-Controller: Controlling der IT-Kosten und -Projekte
– Konzerncontroller: Konsolidierung und Konzernsteuerung
– Risiko-Controller: Risikomanagement

Business Partner vs. klassischer Controller

Entwicklung vom “Bean Counter” zum “Business Partner”:

Klassischer Controller (Vergangenheit):
– Fokus auf Zahlen und Berichte
– Reaktiv und vergangenheitsorientiert
– Distanz zum operativen Geschäft
– “Erbsenzähler”-Image

Moderner Business Partner Controller:
– Strategischer Berater des Managements
– Proaktiv und zukunftsorientiert
– Tiefes Geschäftsverständnis
– Sparringspartner für Entscheidungen
– Treiber von Verbesserungen

Erfolgsfaktoren für Business Partnering:
– Geschäftsverständnis über reine Zahlen hinaus
– Kommunikationsfähigkeit
– Beratungskompetenz
– Vertrauen des Managements
– Proaktivität
– Mut, auch unangenehme Wahrheiten anzusprechen

Anforderungsprofil: Was sollte ein Controller können?

Fachliche Kompetenzen:
– Betriebswirtschaftliches Know-how (Rechnungswesen, Kostenrechnung, Investitionsrechnung)
– Kennzahlen- und Analysekompetenz
– IT-Affinität (Excel-Proficiency, BI-Tools, ERP-Systeme)
– Branchenkenntnisse
– Methodenkompetenz (Forecasting, Modelling)

Analytische Fähigkeiten:
– Komplexe Zusammenhänge erkennen
– Datenanalyse und -interpretation
– Ursache-Wirkungs-Denken
– Problem-Solving
– Abstraktionsvermögen

Persönliche Kompetenzen:
– Kommunikationsfähigkeit (komplexe Sachverhalte verständlich erklären)
– Präsentationsfähigkeit
– Durchsetzungsvermögen
– Eigeninitiative und Proaktivität
– Teamfähigkeit
– Stressresistenz (Monatsabschluss, Budgetierung)

Soft Skills:
– Geschäftssinn
– Politisches Gespür
– Verhandlungsgeschick
– Change Management-Fähigkeiten
– Coaching und Beratung

Controlling-Tools und -Software

ERP-Systeme mit Controlling-Funktionen

SAP:
– Marktführer im Enterprise-Bereich
– Module: SAP CO (Controlling), SAP FI (Finanzen)
– Vorteile: Mächtig, integriert, skalierbar
– Nachteile: Komplex, teuer, aufwendige Implementierung

Microsoft Dynamics 365:
– Cloud-basiertes ERP
– Gute Integration mit Microsoft-Produkten
– Vorteile: Benutzerfreundlich, flexibel
– Nachteile: Weniger mächtig als SAP

Oracle NetSuite:
– Cloud-ERP
– Gut für mittelständische Unternehmen
– Starke Finanz- und Controlling-Funktionen

DATEV:
– Standard bei deutschen Steuerberatern
– Gut für Buchhaltung und Jahresabschluss
– Controlling-Funktionen eher limitiert

Weitere:
– Sage, Lexware, SAP Business One (für KMU)
– Branchenspezifische Lösungen

Business Intelligence und Analytics

Power BI (Microsoft):
– Visualisierung und Self-Service-BI
– Gute Excel-Integration
– Cloud und On-Premise
– Preis-Leistungs-Verhältnis hervorragend

Tableau:
– Sehr mächtige Visualisierung
– Intuitiv zu bedienen
– Etwas teurer als Power BI

Qlik Sense:
– Assoziative Analytics
– Flexible Datenexploration
– Gute Performance

SAP Analytics Cloud:
– Integriert mit SAP
– Planning, BI und Predictive in einem

Weitere:
– Looker (Google), Domo, Sisense

Spezialisierte Controlling-Software

Jedox:
– Planning, Budgeting, Forecasting
– Excel-Integration
– Flexibel und leistungsstark

Board:
– Integrierte Planning und BI-Plattform
– Schnelle Implementierung
– Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis

Anaplan:
– Cloud-basierte Planning-Plattform
– Sehr skalierbar
– Für Konzerne geeignet

Workday Adaptive Planning:
– Cloud-Plattform
– Fokus auf FP&A (Financial Planning & Analysis)

Weitere:
– LucaNet (DACH-Markt), Corporate Planning (CP), Prevero

Excel: Das wichtigste Controlling-Tool

Warum Excel?
– Universell verfügbar
– Flexibel und anpassbar
– Schnell für Analysen und Modelle
– Vertrautes Interface

Wichtige Excel-Funktionen für Controller:
– Pivot-Tabellen
– SVERWEIS/XVERWEIS, INDEX/VERGLEICH
– Summewenns, Zählenwenns
– Power Query (Datenimport und -transformation)
– Power Pivot (Datenmodellierung)
– Szenario-Manager, Datentabellen
– Diagramme und bedingte Formatierung

Excel-Limitationen:
– Fehleranfällig (manuelle Pflege)
– Versionsprobleme
– Skalierung schwierig bei großen Datenmengen
– Keine echte Datenbankfunktionalität
– Fehlende Audit Trails

Best Practices:
– Trennung von Daten, Logik und Präsentation
– Dokumentation und Formeln nachvollziehbar halten
– Versionskontrolle
– Fehlerprüfungen einbauen
– Für größere Anwendungen: Übergang zu BI-Tools erwägen

Controlling in verschiedenen Unternehmensgrößen

Controlling in Startups

Herausforderungen:
– Begrenzte Ressourcen
– Schnelles Wachstum
– Noch keine etablierten Prozesse
– Fokus auf Produktentwicklung, nicht auf Controlling

Controlling-Prioritäten:
1. Liquiditätssteuerung (oberste Priorität!)
2. Burn Rate Monitoring (Wie lange reicht das Geld?)
3. Unit Economics (Ist das Geschäftsmodell profitabel?)
4. Runway-Kalkulation (Wann brauchen wir die nächste Finanzierung?)
5. KPI-Tracking (Growth-Metriken)

Lean Controlling:
– Fokus auf wenige, aber kritische KPIs
– Einfache Tools (Excel, Google Sheets)
– Wöchentliches statt monatliches Reporting
– Pragmatische Forecasts
– Fractional CFO/Controller statt Vollzeit

Wichtige Startup-Metriken:
– Monthly Recurring Revenue (MRR)
– Customer Acquisition Cost (CAC)
– Customer Lifetime Value (CLV)
– CAC Payback Period
– Churn Rate
– Burn Rate und Runway

Controlling im Mittelstand

Charakteristika:
– 50-500 Mitarbeiter
– 10-250 Mio. EUR Umsatz
– Oft inhabergeführt
– Gewachsene Strukturen

Controlling-Aufbau:
1. Grundlagen schaffen:
– Saubere Buchhaltung
– Monatliches Reporting etablieren
– Kostenrechnung aufbauen

Professionalisierung:
Controller einstellen (ab ca. 30 Mio. EUR Umsatz)
Controlling-Software einführen
Planungs- und Budgetprozesse standardisieren
Kennzahlensysteme entwickeln
Ausbau:
Business Partner-Modell
Bereichscontroller einführen
Strategisches Controlling etablieren
Advanced Analytics

Typische Herausforderungen:
– Wachstum der Komplexität
– Professionalisierung bei gleichzeitiger Wahrung der Flexibilität
– Balance zwischen Standardisierung und Individualität
– Akzeptanz von Controlling in gewachsenen Strukturen

Lösungsansätze:
– Schritt für Schritt professionalisieren
– Quick Wins für Akzeptanz
– Bedarfsorientiert aufbauen (nicht “Best Practice” kopieren)
– Pragmatismus vor Perfektion
– Interim Controller für Aufbauphase

Controlling in Konzernen

Charakteristika:
– > 500 Mitarbeiter
– > 250 Mio. EUR Umsatz
– Komplexe Strukturen
– Mehrere Ebenen (Konzern, Sparten, Gesellschaften)

Controlling-Organisation:
– Zentrales Konzerncontrolling
– Sparten-/Bereichscontrolling
– Gesellschafts-Controlling
– Spezialisierte Controller (Produkt, Projekt, IT, etc.)

Konzernspezifische Controlling-Themen:
– Konsolidierung
– Konzern-Planung und -Budgetierung
– Transfer Pricing
– Shared Services
– Standardisierung und Harmonisierung
– Zentral vs. dezentral

Herausforderungen:
– Komplexität managen
– Einheitliche Standards bei dezentralen Strukturen
– Datenintegration über Systeme und Gesellschaften
– Abstimmungsaufwand
– Reporting-Kaskaden

Digitalisierung im Controlling: Trends und Zukunft

Robotic Process Automation (RPA)

Was ist RPA?
Software-Roboter, die repetitive, regelbasierte Aufgaben automatisieren.

Anwendungsfälle im Controlling:
– Datenextraktion aus Systemen
– Kontenabstimmungen
– Reporterstellung
– Datenvalidierung
– Benachrichtigungen und Eskalationen

Vorteile:
– Zeitersparnis (bis zu 70% bei Routineaufgaben)
– Fehlerreduktion
– 24/7-Verfügbarkeit
– Skalierbarkeit
– Schneller ROI

Implementierung:
– Tools: UiPath, Blue Prism, Automation Anywhere
– Start mit einfachen, volumenstarken Prozessen
– Schrittweiser Ausbau

Künstliche Intelligenz und Machine Learning

Anwendungen im Controlling:

Predictive Analytics:
– Umsatzprognosen auf Basis von Mustern
– Vorhersage von Zahlungsausfällen
– Bedarfsplanung
– Churn-Vorhersage

Prescriptive Analytics:
– Handlungsempfehlungen basierend auf Daten
– Optimierung von Preisen, Rabatten, Ressourcen
– Szenario-Simulation

Anomalie-Erkennung:
– Automatische Identifikation ungewöhnlicher Transaktionen
– Fraud Detection
– Abweichungen von erwarteten Mustern

Natural Language Processing (NLP):
– Automatische Extraktion von Informationen aus Texten
– Sentiment-Analyse von Kundenfeedback
– Chatbots für Controlling-Anfragen

Beispiele:
– Machine Learning-Modelle prognostizieren Umsatz genauer als klassische Methoden
– KI erkennt Muster in Kostentreibern
– Automatische Kategorisierung von Transaktionen

Cloud-basiertes Controlling

Vorteile:
– Ortsunabhängiger Zugriff
– Automatische Updates
– Skalierbarkeit
– Geringere IT-Infrastrukturkosten
– Schnellere Implementierung

Cloud-Lösungen:
– SaaS: Software as a Service (z.B. Workday, Anaplan)
– Cloud-BI: Power BI, SAP Analytics Cloud
– Cloud-ERP: NetSuite, Dynamics 365

Herausforderungen:
– Datensicherheit und Datenschutz (DSGVO)
– Abhängigkeit von Internetverbindung
– Vendor Lock-in
– Integration mit On-Premise-Systemen

Real-Time Controlling

Vision:
Controlling nicht mehr monatlich, sondern in Echtzeit.

Enabler:
– Cloud-Technologien
– API-Integrationen
– In-Memory-Datenbanken (SAP HANA)
– Streaming Analytics

Anwendungen:
– Live-Dashboards statt Monatsreports
– Sofortige Abweichungsanalysen
– Real-Time Forecasts
– Kontinuierliche Planung (statt jährlicher Budgets)

Herausforderungen:
– Datenqualität muss höher sein
– Systeme müssen integriert sein
– Kulturwandel erforderlich (weniger “Perfect” Reports, mehr schnelle Insights)

Self-Service BI und Analytics

Konzept:
Fachbereiche können eigene Analysen erstellen, ohne IT oder Controlling zu involvieren.

Tools:
Power BI, Tableau, Qlik Sense

Vorteile:
– Schnellere Insights
– Entlastung des Controllings
– Empowerment der Fachbereiche
– Demokratisierung von Daten

Herausforderungen:
– Data Governance sicherstellen
– Einheitliche Definitionen
– Datenqualität gewährleisten
– “Wild Growth” von Reports vermeiden
– Schulungsbedarf

Best Practices:
– Zentrale Datenmodelle bereitstellen
– Governance-Regeln definieren
– Schulungen anbieten
– Controlled Self-Service (Balance zwischen Freiheit und Standards)

Agiles Controlling

Traditionelles Controlling:
– Jährliche Budgetierung
– Starre Pläne
– Monatliche Reports
– Fokus auf Abweichungen von Plan

Agiles Controlling:
– Rolling Forecasts (kontinuierliche Planung)
– Flexible Anpassung an Marktveränderungen
– Schnelle Iterationen
– Fokus auf Trends und Handlungsbedarf

Prinzipien:
– Beyond Budgeting (keine starren Jahresbudgets)
– Driver-based Planning
– Dezentrale Entscheidungen
– Relative Ziele statt absoluter Budgets
– Schnelle Feedback-Schleifen

Umsetzung:
– Quartalsweise statt jährliche Planung
– Monatliche Forecast-Updates
– KPIs statt detaillierte Budgets
– OKRs (Objectives and Key Results)

Controlling-Herausforderungen und Best Practices

Typische Controlling-Probleme und Lösungen

Problem 1: Schlechte Datenqualität

Symptome:
– Inkonsistente Zahlen
– Manuelle Anpassungen nötig
– Abstimmungsdifferenzen
– Zeitaufwendige Datenbereinigung

Ursachen:
– Fehlende Stammdatenpflege
– Keine einheitlichen Definitionen
– Mehrfacherfassung
– Systembrüche

Lösungen:
– Data Governance etablieren
– Master Data Management
– Automatisierte Validierungen
– Single Source of Truth

Problem 2: Zu viele Berichte, zu wenig Insights

Symptome:
– Unzählige Reports, aber niemand liest sie
– Zahlenfriedhöfe
– Keine Handlungsempfehlungen
– Management überlastet

Ursachen:
– Reporting auf Verdacht
– Keine Fokussierung
– Zu viel Detailtiefe
– Fehlende Interpretation

Lösungen:
– Management-Summary mit Kernaussagen
– Exception Reporting (nur Abweichungen)
– Visualisierung statt Tabellen
– Actionable Insights statt reine Zahlen
– Regelmäßig Reporting-Portfolio entrümpeln

Problem 3: Controlling wird als Bremser wahrgenommen

Symptome:
– Controlling wird umgangen
– “Die Erbsenzähler”
– Fehlende Akzeptanz
– Silodenken

Ursachen:
– Reine Kontrollfunktion
– Keine Lösungsorientierung
– Mangelndes Geschäftsverständnis
– Elfenbeinturm-Mentalität

Lösungen:
– Business Partner-Ansatz
– Proaktive Lösungsvorschläge
– Geschäftsverständnis aufbauen
– Vertrauen durch Kompetenz
– “Controlling as a Service”

Problem 4: Planning-Marathons

Symptome:
– Budgetierung dauert 4-6 Monate
– Zahlen sind bei Abschluss schon veraltet
– Frustration bei allen Beteiligten
– Verhandlungsspiele statt sachliche Planung

Ursachen:
– Zu detaillierte Planung
– Zu viele Iterationsschleifen
– Bottom-up-Budgetierung mit “Sicherheitspolstern”
– Budget = Commitment

Lösungen:
– Vereinfachte Planungsprozesse
– Driver-based Planning
– Rolling Forecasts statt starrer Budgets
– Zeitboxing (maximale Dauer festlegen)
– Beyond Budgeting-Konzepte

Problem 5: Excel-Hölle

Symptome:
– Unzählige Excel-Files
– Versionschaos
– Intransparente Formeln
– Fehleranfälligkeit
– Keine Skalierbarkeit

Ursachen:
– Historisch gewachsen
– Fehlende Alternativen
– Excel-Komfort
– Investitionsscheu

Lösungen:
– Professionelle BI/Planning-Tools
– Schrittweise Migration
– Excel für Ad-hoc-Analysen, Tools für Standard-Prozesse
– Quick Wins zeigen

Best Practices für effektives Controlling

1. Fokus auf Wesentliches (Pareto-Prinzip)
– 80/20: 20% der KPIs bringen 80% der Erkenntnisse
– Nicht alles messen, sondern das Richtige
– Management Summary mit Top 5 Insights

2. Storytelling mit Zahlen
– Zahlen in Kontext setzen
– Geschichten erzählen, nicht nur Daten liefern
– Visualisierung nutzen
– So-What-Frage beantworten

3. Forward-looking, nicht backward-looking
– Fokus auf Forecast und Maßnahmen
– Vergangenheit nur für Lessons Learned
– Was können wir ändern vs. was ist passiert?

4. Automation wo möglich, Expertise wo nötig
– Routineaufgaben automatisieren
– Zeit für Analyse und Beratung gewinnen
– Vom Datensammler zum Insights-Lieferanten

5. Business Partnering
– Sparringspartner für Management
– Proaktiv Analysen anbieten
– Lösungsorientiert denken
– Geschäft verstehen, nicht nur Zahlen

6. Kontinuierliche Verbesserung
– Regelmäßig Prozesse hinterfragen
– Feedback einholen und umsetzen
– Neues ausprobieren
– Lessons Learned dokumentieren

7. Transparenz und Vertrauen
– Eine Version der Wahrheit
– Nachvollziehbare Berechnungen
– Offene Kommunikation
– Auch unbequeme Wahrheiten ansprechen

8. Technologie richtig einsetzen
– Tools als Enabler, nicht Selbstzweck
– Pragmatismus vor Perfektion
– Benutzerakzeptanz im Fokus
– Change Management nicht vergessen

Wann brauchen Sie externe Controlling-Unterstützung?

Situationen für Interim Controller

1. Vakanzüberbrückung
Ihr Controller verlässt das Unternehmen, Nachfolger noch nicht gefunden? Ein Interim Controller überbrückt nahtlos.

2. Controlling-Aufbau
Sie brauchen erstmals professionelles Controlling? Ein erfahrener Interim Controller baut Strukturen auf und übergibt an internes Team.

3. Spitzenlast-Situationen
Budgetierung, Jahresabschluss, M&A-Projekt: Temporär brauchen Sie mehr Kapazität? Interim Controller für 3-6 Monate.

4. Transformationsprojekte
– ERP-Einführung
– Controlling-Digitalisierung
– Prozessoptimierung
– Restrukturierung

5. Spezialprojekte
– Carve-out (Unternehmensteil ausgliedern)
– Post-Merger-Integration
– Due Diligence
– Businessplan für Finanzierung

6. Know-how-Transfer
Interim Controller arbeitet mit internem Team und überträgt Wissen für nachhaltigen Aufbau.

Vorteile externer Controller-Expertise

Sofort verfügbare Expertise:
– Kein Recruiting-Aufwand
– Keine Einarbeitungszeit bei Fachthemen
– Start in 2-4 Wochen

Breite Erfahrung:
– Kenntnis aus verschiedenen Branchen
– Bewährte Best Practices
– Schnelle Problemidentifikation
– Pragmatische Lösungen

Neutraler Blick:
– Unabhängig von internen Strukturen
– Objektive Analyse
– Mut zur ehrlichen Aussage

Flexibilität:
– Nur so lange, wie benötigt
– Skalierbar (1-5 Tage/Woche)
– Keine langfristigen Verpflichtungen
– Anpassbar an Bedarf

Kosteneffizienz:
– Oft günstiger als Festanstellung
– Keine Nebenkosten
– Keine Kündigungsfristen
– ROI durch schnelle Ergebnisse

Fractional Controller: Das neue Modell

Was ist ein Fractional Controller?
Ein erfahrener Controller, der regelmäßig (z.B. 1-2 Tage/Woche) für Ihr Unternehmen arbeitet – oft über längere Zeiträume.

Unterschied zu Interim Controller:
– Längerfristig (oft 1-3 Jahre)
– Geringerer Einsatzumfang (1-2 statt 4-5 Tage)
– Kontinuierliche Begleitung statt Projekt
– Aufbau langfristiger Beziehung

Für wen geeignet:
– Mittelständler, die keinen Vollzeit-Controller rechtfertigen
– Unternehmen mit 5-30 Mio. EUR Umsatz
– Wachsende Startups (Series A/B)
– Unternehmen mit einfacher Struktur

Typische Aufgaben:
– Monatliches Management-Reporting
– Forecasts und Planungen
– Sparringspartner für Geschäftsführung
– KPI-Entwicklung
– Bankgespräche vorbereiten
– Controlling-Team coachen

Kosten:
– Ca. 800-1.500 EUR pro Tag
– Bei 2 Tagen/Monat: 1.600-3.000 EUR/Monat
– Deutlich günstiger als Vollzeit-Controller (ca. 8.000-12.000 EUR/Monat all-in)

Controlling-Ausbildung und Karriere

Wie wird man Controller?

Ausbildungswege:

Studium:
– Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Controlling/Rechnungswesen
– Wirtschaftsingenieurwesen
– Wirtschaftsinformatik
– Finanzmathematik

Berufseinstieg:
– Trainee-Programme
– Junior Controller
– Praktika im Controlling
– Unternehmensberatung mit Fokus Finance/Controlling

Quereinstieg:
– Aus Buchhaltung
– Aus Revision
– Aus Fachbereichen mit Affinität zu Zahlen
– Weiterbildung zum Controller

Weiterbildungen und Zertifikate:

IHK-Zertifikate:
– Geprüfter Controller (IHK)
– Geprüfter Bilanzbuchhalter (IHK)

Internationale Zertifikate:
– Certified Management Accountant (CMA)
– Chartered Financial Analyst (CFA)
– Certified Controller (CA controller akademie)

Spezialisierungen:
– Projektcontrolling
– IT-Controlling
– Logistik-Controlling
– SAP-Controlling-Zertifizierung

Karrierepfade im Controlling

Klassischer Weg:

Junior Controller (0-2 Jahre)
    ↓
Controller / Senior Controller (2-5 Jahre)
    ↓
Lead Controller / Team Lead (5-8 Jahre)
    ↓
Controlling Manager / Leiter Controlling (8-12 Jahre)
    ↓
Head of Controlling (12-15 Jahre)
    ↓
CFO / Kaufmännischer Geschäftsführer (15+ Jahre)

Alternative Pfade:

Fachkarriere:
Spezialisierung als Experte (z.B. für bestimmte Branchen, Methoden, Tools)

Projektlaufbahn:
Projektcontroller → Programmcontroller → PMO-Leiter

Beratung:
Wechsel in Unternehmensberatung mit Finance-Fokus

Interim Management:
Selbstständig als Interim Controller/CFO

Fachbereichswechsel:
Controller werden oft General Manager oder übernehmen Bereichsverantwortung

Gehälter im Controlling (Deutschland, 2025)

Nach Erfahrung:
– Junior Controller: 40.000 – 55.000 EUR
– Controller: 55.000 – 75.000 EUR
– Senior Controller: 70.000 – 95.000 EUR
– Leiter Controlling: 90.000 – 130.000 EUR
– Head of Controlling: 120.000 – 180.000 EUR

Nach Unternehmensgröße:
– Kleine Unternehmen (< 50 MA): -10-15%
– Mittelstand (50-500 MA): Durchschnitt
– Konzerne (> 500 MA): +15-25%

Nach Region:
– Süddeutschland (München, Stuttgart): +10-15%
– Rhein-Main (Frankfurt): +5-10%
– Norddeutschland (Hamburg): Durchschnitt
– Ostdeutschland: -10-20%

Zusatzvergütung:
– Bonus: 5-20% des Grundgehalts (performance-abhängig)
– Firmenwagen: Häufig ab Senior Controller
– Benefits: Betriebliche Altersvorsorge, Weiterbildung

Branchenspezifisches Controlling

Produktionscontrolling

Besonderheiten:
– Hoher Materialkostenanteil
– Komplexe Kalkulation
– Maschinenstundensätze
– Make-or-Buy-Entscheidungen

Spezielle Instrumente:
– Produktionsabweichungen
– Maschinenstundensatzrechnung
– Kapazitätsauslastung
– Overall Equipment Effectiveness (OEE)
– Losgröße noptimierung

Handelscontrolling

Besonderheiten:
– Wareneinsatz zentral
– Sortimentssteuerung
– Flächenproduktivität
– Logistikkosten

Spezielle Instrumente:
– Handels-H-Kalkulation
– Sortimentscontrolling
– Kundendeckungsbeitragsrechnung
– Flächendeckungsbeitragsrechnung
– Lagerkennzahlen (Umschlagshäufigkeit, Reichweite)

Dienstleistungscontrolling

Besonderheiten:
– Personalkosten dominant (60-80%)
– Immaterielle Leistung schwer messbar
– Kapazitätssteuerung kritisch
– Projektgeschäft

Spezielle Instrumente:
– Auslastungscontrolling
– Projektdeckungsbeitragsrechnung
– Stundensatzkalkulation
– Stundenerfassung und -controlling
– Benchmarking von Beratungsleistungen

IT-Controlling

Besonderheiten:
– Hohe Komplexität
– Schwierige Nutzen-Quantifizierung
– Projekte und Betrieb
– CAPEX vs. OPEX

Spezielle Instrumente:
– IT-Kosten-Transparenz
– Service-Verrechnung
– Projektportfolio-Management
– TCO (Total Cost of Ownership)
– Business Case für IT-Investitionen

Controlling-Glossar: Die wichtigsten Begriffe

ABC-Analyse:
Klassifizierung nach Bedeutung (A = hohe, B = mittlere, C = geringe Bedeutung)

EBIT:
Earnings Before Interest and Taxes = Betriebsergebnis (Gewinn vor Zinsen und Steuern)

EBITDA:
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization = Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen

Deckungsbeitrag:
Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten

Fixkosten:
Kosten, die unabhängig von der Ausbringungsmenge anfallen

Variable Kosten:
Kosten, die sich mit der Ausbringungsmenge ändern

Gemeinkosen:
Kosten, die nicht direkt einem Kostenträger zugeordnet werden können

Einzelkosten:
Kosten, die direkt einem Kostenträger zugeordnet werden können

Break-Even-Point:
Punkt, an dem Erlöse = Kosten (Gewinnschwelle)

Forecast:
Prognose der künftigen Entwicklung basierend auf Ist-Daten

Rolling Forecast:
Laufende Prognose über einen konstanten Zeitraum (z.B. immer 12 Monate), die kontinuierlich aktualisiert wird

Varianz:
Abweichung zwischen Plan und Ist

Budget:
Quantitativer Plan für eine definierte Periode

Working Capital:
Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten

Cashflow:
Zahlungsstrom (Einzahlungen minus Auszahlungen)

CAPEX:
Capital Expenditure = Investitionsausgaben

OPEX:
Operational Expenditure = Betriebsausgaben

KPI:
Key Performance Indicator = Leistungskennzahl

ROI:
Return on Investment = Kapitalrentabilität

Target Costing:
Marktorientierte Zielkostenfestlegung

Fazit: Controlling als Erfolgsfaktor – Ihre nächsten Schritte

Controlling hat sich von der reinen Kontroll- und Dokumentationsfunktion zu einem unverzichtbaren Steuerungs- und Führungsinstrument entwickelt. In einer zunehmend komplexen und dynamischen Geschäftswelt ist professionelles Controlling nicht mehr optional, sondern Notwendigkeit.

Die Kernerkenntnisse dieses Guides:

✅ Controlling ist Steuerung, nicht Kontrolle – Es geht um proaktive Unternehmensführung, nicht um nachträgliche Überwachung

✅ Der ROI ist messbar – Unternehmen mit professionellem Controlling haben 23% höhere EBIT-Margen und 3,7x bessere Krisenresistenz

✅ Start ist einfacher als gedacht – Mit unserem 30-Tage-Plan haben Sie ein funktionierendes Basis-Controlling

✅ Vom Zahlenknecht zum Business Partner – Moderne Controller sind strategische Berater des Managements, keine reinen Datenlieferanten

✅ Digitalisierung verändert alles – Automatisierung spart 40-60% Zeit und schafft Raum für Analyse und Beratung

✅ Skalierbar aufbauen – Controlling muss zur Unternehmensgröße passen – nicht jeder braucht SAP und 10 Controller

✅ Externe Expertise intelligent nutzen – Interim und Fractional Controller bieten flexible, kosteneffiziente Lösungen

✅ Die Zukunft ist agil – Real-Time statt monatlich, Predictive statt deskriptiv, Rolling Forecasts statt Jahresbudgets

Ihre Situation – Ihre nächsten Schritte

Situation 1: “Wir haben noch gar kein Controlling”

Ihr Weg:
1. ✅ Starten Sie mit dem 30-Tage-Sprint-Plan
2. ✅ Fokus auf die 5 wichtigsten KPIs (Liquidität, Umsatz, EBITDA, Cashflow, EK-Quote)
3. ✅ Excel reicht für den Anfang
4. ✅ Holen Sie sich Unterstützung für Setup (Fractional Controller 1-2 Tage/Monat)

Investition: 10.000-15.000 EUR für Setup + 2.000-3.000 EUR/Monat laufend
Return: Verhinderung einer Liquiditätskrise (Wert: unbezahlbar)

Situation 2: “Wir haben Excel-Controlling, aber es ist chaotisch”

Ihr Weg:
1. ✅ Controlling-Audit durchführen (Was funktioniert? Was nicht?)
2. ✅ Prozesse standardisieren und dokumentieren
3. ✅ BI-Tool einführen (Power BI, Tableau) für professionelles Reporting
4. ✅ Interim Controller für 3-6 Monate zur Professionalisierung

Investition: 30.000-50.000 EUR für Professionalisierung
Return: 200-400 Stunden/Jahr Zeitersparnis, bessere Entscheidungen

Situation 3: “Unser Controller geht, wir brauchen schnell Ersatz”

Ihr Weg:
1. ✅ Interim Controller für Vakanzüberbrückung (sofort verfügbar)
2. ✅ Parallel Recruiting für Nachfolge starten
3. ✅ Wissenstransfer sicherstellen
4. ✅ Prozesse dokumentieren

Investition: 15.000-25.000 EUR/Monat für Interim
Return: Kein Kontrollverlust, nahtlose Fortsetzung

Situation 4: “Wir wachsen schnell, Controlling kommt nicht mehr hinterher”

Ihr Weg:
1. ✅ Skalierbare Systeme einführen (Cloud-ERP, BI-Tools)
2. ✅ Team verstärken (Junior Controller + Senior Lead)
3. ✅ Prozesse automatisieren (RPA für Routinen)
4. ✅ Interim CFO für Transformation (6-12 Monate)

Investition: 100.000-200.000 EUR für Transformation
Return: Controlling, das mit Ihrem Wachstum Schritt hält

Situation 5: “Wir brauchen Controlling für spezielle Projekte”

Ihr Weg:
1. ✅ Spezialisierte Interim Controller (M&A, Carve-out, IPO-Vorbereitung)
2. ✅ Projektbasiertes Engagement (3-9 Monate)
3. ✅ Know-how-Transfer an internes Team

Investition: 50.000-150.000 EUR je nach Projekt
Return: Erfolgreiche Projektumsetzung, aufgebaute Expertise

Ihr Controlling-Readiness-Check

Beantworten Sie diese 10 Fragen mit Ja oder Nein:

[ ] Wissen Sie täglich, wie Ihre Liquidität für die nächsten 3 Monate aussieht?
[ ] Haben Sie einen Forecast für die nächsten 12 Monate?
[ ] Kennen Sie Ihre 5 wichtigsten KPIs auswendig?
[ ] Bekommen Sie Ihr Monatsreporting innerhalb von 10 Tagen?
[ ] Wissen Sie, welche Produkte/Kunden profitabel sind?
[ ] Haben Sie ein funktionierendes Frühwarnsystem?
[ ] Sind Ihre Controlling-Prozesse dokumentiert?
[ ] Nutzen Sie mehr als nur Excel?
[ ] Wird Ihr Controlling als Business Partner wahrgenommen?
[ ] Haben Sie Zeit für strategische Themen?

Auswertung:
– 8-10 Ja: Exzellent! Sie haben professionelles Controlling
– 5-7 Ja: Gut, aber Optimierungspotenzial vorhanden
– 2-4 Ja: Controlling-Professionalisierung dringend empfohlen
– 0-1 Ja: Hohes Risiko – sofortiger Handlungsbedarf!

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Die Investition, die sich immer lohnt

Frage nicht: “Können wir uns professionelles Controlling leisten?”
Frage stattdessen: “Können wir es uns leisten, OHNE professionelles Controlling zu arbeiten?”

Die Kosten von fehlendem Controlling:
– Liquiditätskrisen (Wert: Existenz des Unternehmens)
– Verpasste Chancen (10-30% Umsatzpotenzial)
– Ineffizienzen (5-15% vermeidbare Kosten)
– Falsche Investitionen (ROI: negativ)
– Krisenverschärfung (3,7x höheres Insolvenzrisiko)

Die Investition in Controlling:
– Setup: 10.000-50.000 EUR (einmalig)
– Laufend: 2.000-25.000 EUR/Monat (je nach Größe)
– ROI: Typisch 300-800% in 2 Jahren

Ein gut geführtes Unternehmen ohne professionelles Controlling ist wie ein Rennwagen ohne Tachomet er – vielleicht schnell, aber mit hohem Crash-Risiko.

Ihre Controlling-Ressourcen

Zum Weiterlesen:
– 📊 BWA-Analyse-Guide – Ihr monatliches Controlling-Instrument
– 💼 Interim CFO Services – Flexibles Finanz-Management
– 📈 Jahresabschluss-Leitfaden – Die Datenbasis für Ihr Controlling

Zum Download (bei Vector Partners):
– 📋 Controlling-KPI-Template (Excel)
– 📊 Management-Dashboard-Vorlage (Power BI)
– ✅ Controlling-Setup-Checkliste (PDF)
– 💰 ROI-Rechner: Controlling-Investition (Excel)

Persönliche Beratung:
Sie sind unsicher, wo Sie starten sollen? Unser Team berät Sie gerne kostenlos und unverbindlich zu Ihrer spezifischen Situation.

Häufig gestellte Fragen zum Controlling (FAQ)

Was ist Controlling einfach erklärt?

Controlling ist das Steuerungssystem eines Unternehmens. Es plant Ziele, überwacht ihre Erreichung und liefert dem Management Informationen für bessere Entscheidungen. Controlling sorgt dafür, dass ein Unternehmen wirtschaftlich arbeitet und rechtzeitig gegensteuern kann, wenn etwas schiefläuft.

Was macht ein Controller?

Ein Controller erstellt Berichte, analysiert Zahlen, plant Budgets, erstellt Prognosen (Forecasts) und berät das Management bei Entscheidungen. Er ist Sparringspartner der Geschäftsführung und sorgt für Transparenz über die wirtschaftliche Lage. Zeitverteilung: 40% Reporting, 25% Planung, 20% Beratung, 15% Administration.

Ist Controlling dasselbe wie Buchhaltung?

Nein. Buchhaltung dokumentiert die Vergangenheit und ist extern ausgerichtet (Finanzamt, Gesellschafter). Controlling plant die Zukunft und ist intern ausgerichtet (Management-Steuerung). Buchhaltung liefert Daten, Controlling macht daraus Informationen für Entscheidungen.

Was sind die wichtigsten Controlling-Aufgaben?

Die vier Kernaufgaben sind: (1) Planung – Budgets und Forecasts erstellen, (2) Information – Management-Berichte und Analysen, (3) Steuerung – Maßnahmen zur Zielerreichung koordinieren, (4) Kontrolle – Abweichungen analysieren und Ursachen identifizieren.

Braucht jedes Unternehmen Controlling?

Grundsätzlich ja, aber der Umfang variiert. Startups brauchen mindestens Liquiditätsplanung. KMU ab 5 Mio. EUR brauchen Budgetierung und Reporting. Ab 30-50 Mitarbeitern lohnt sich ein dedizierter Controller. Kleinere Unternehmen können mit Fractional Controllern (1-2 Tage/Woche) starten.

Ab welcher Unternehmensgröße lohnt sich ein Controller?

Faustregel: Ab 30-50 Mitarbeitern oder 10-15 Mio. EUR Umsatz wird ein dedizierter Vollzeit-Controller wirtschaftlich sinnvoll. Alternative: Fractional Controller (1-2 Tage/Woche) ab 5 Mio. EUR Umsatz, Interim Controller für zeitlich befristete Projekte oder Aufbauphasen.

Was ist der Unterschied zwischen operativem und strategischem Controlling?

Operatives Controlling: Kurzfristig (1 Jahr), fokussiert auf Wirtschaftlichkeit und Liquidität, Instrumente sind Budgets und Monatsberichte. Strategisches Controlling: Langfristig (3-5 Jahre), fokussiert auf Wettbewerbsfähigkeit und Erfolgspotenziale, Instrumente sind Balanced Scorecard und Portfolio-Analysen.

Welche Software wird im Controlling eingesetzt?

Standard: Excel (90% aller Controller nutzen es täglich). ERP-Systeme: SAP, Microsoft Dynamics 365, DATEV. BI-Tools: Power BI (am weitesten verbreitet), Tableau, Qlik. Planning-Tools: Jedox, Anaplan, Board. Wahl hängt ab von: Unternehmensgröße, Budget, Komplexität, IT-Landschaft.

Was kostet ein Interim Controller?

Tagessätze: 800-1.500 EUR je nach Erfahrung. Bei 2-3 Tagen/Woche: 7.000-20.000 EUR/Monat. Vergleich Festanstellung: Vollzeit-Controller kostet all-in 8.000-12.000 EUR/Monat plus Recruiting-Kosten. ROI: Interim oft günstiger durch kürzere Laufzeit und keine Nebenkosten.

Wie wird man Controller?

Klassischer Weg: BWL-Studium mit Schwerpunkt Controlling/Rechnungswesen + Berufseinstieg als Junior Controller. Quereinstieg: Aus Buchhaltung mit Weiterbildung zum Controller (IHK-Zertifikat). Dauer: 3-5 Jahre vom Junior zum Controller, 8-12 Jahre zum Controlling-Leiter.

Was sind die wichtigsten KPIs im Controlling?

Top 10 KPIs: (1) Umsatzwachstum YoY, (2) EBIT/EBITDA-Marge, (3) Cashflow aus Geschäftstätigkeit, (4) Eigenkapitalquote, (5) Working Capital, (6) Days Sales Outstanding (DSO), (7) Liquidität 2. Grades, (8) Return on Investment (ROI), (9) Personalquote, (10) Auftragseingang vs. Umsatz.

Wie lange dauert eine Controlling-Implementierung?

Basic-Setup (Excel-basiert): 30 Tage mit 30-40 Arbeitsstunden. Professional Setup (mit Software): 3-6 Monate. Enterprise Setup (SAP/Anaplan): 12-18 Monate. Faktor: Unternehmensgröße, bestehende Systeme, Datenqualität, interne Ressourcen.

Was ist Beyond Budgeting?

Beyond Budgeting ersetzt starre Jahresbudgets durch flexible Steuerung. Kern-Elemente: Rolling Forecasts (laufende 12-15 Monate), relative statt absolute Ziele, dezentrale Entscheidungen, Marktorientierung. Vorteil: Agilität. Nachteil: Kulturwandel erforderlich. Verbreitung: Ca. 15% deutscher Unternehmen.

Wie viel Zeit spart Controlling-Automatisierung?

Durchschnitt: 40-60% Zeitersparnis bei Routineaufgaben. RPA (Robotic Process Automation): Bis zu 80% bei Datentransfer und Abstimmungen. BI-Tools: 50% weniger Zeit für Report-Erstellung. Praxis-Beispiel: Monatsabschluss von 5 Tagen auf 2 Tage reduziert.